3-8. 物流設施計畫的關鍵：物流據點（立地）的集中與物流取捨(Trade-off)
在現代的供應鏈中，擬定最佳的物流設施計畫，是左右企業獲利率與競爭力最重要的經營課題之一。特別是如何重組散佈全國的配送中心，也就是「物流據點（立地）」的選定，具有從根本顛覆企業固定費用與變動費用平衡的衝擊力。
本章將舉一家日用雜貨公司動態重組的案例為例。 透過這個案例，從實務的觀點深入解說當據點集中（變更立地）時所產生之成本與人員的大幅削減效果，以及在其背後必定會發生的「物流取捨（Trade-off）（二律背反）」結構。
１．日用雜貨公司物流據點（立地）變更的案例（總體觀點）
在過去高度經濟成長期，「在距離消費者更近的地方細緻地設置據點」被認為是正確答案。然而，某家日用雜貨公司透過大膽地重新檢視物流設施計畫，做出了將全國物流據點（立地）進行整合的決斷。
🔍 【圖解判讀】集中前後具體的人員配置與削減的機制
詳細分析上圖顯示的數值與日本地圖上的變化，將會浮現出這不僅僅是數量上的減少，而是具戰略性的物流據點（立地）重組的動態變化（Dynamism）。
【集中前過度分散的狀態（9據點體制・合計137名）】
過去為了配合全日本的消費地，將銷售公司中心細緻地配置在各地。 特別值得注意的是關東區域。 在距離極近的範圍內，林立了埼玉（28名）、千葉（15名）、東京（25名）3個據點，光是關東就雇用了高達合計68名的人員，陷入了安全庫存與管理維持費嚴重重疊的低效率狀態。 除此之外，在北海道（10名）、宮城（6名）、名古屋（15名）、大阪（18名）、岡山（7名）、福岡（13名）等全國各地，也散佈著9個紅點。
【集中後成為廣域樞紐據點（5據點體制・合計93名）】
毅然決然地廢除不必要的銷售公司中心，將物流網路大幅整合為5個廣域板塊。 地圖上的紅點被整理為北海道・東北・關東・關西・九州5處。
特別是原本過剩的「關東東北區域」，將宮城・埼玉・千葉・東京4個據點整合，大幅精簡為40名體制。 此外，像「近畿中國區域（將名古屋・大阪・岡山整合為30名）」等，透過在各板塊中央設置據點，產生了全公司裁減44名（約32%）人員的強烈衝擊。
如圖左下角所記載，這次的集中雖然產生了「運輸費增加（赤字）」的副作用，但卻獲得了遠遠凌駕其上的「庫存・人員削減效果」及「管理維持費削減效果」，最終締造了「16%的總成本削減效果」。 這正是物流設施計畫的精髓所在。
據點數與人員的劇烈變化
- 集中前（9據點體制）： 將銷售公司中心這種小型的物流據點（立地）分散配置在全國9處。
➔ 合計人員：137名 - 集中後（5據點體制）： 重新定義區域的邊界線，集中為能涵蓋廣域區域的大型樞紐（Hub）據點。
➔ 合計人員：93名（大幅裁減了44名 / 約32%的人員）
對經營帶來的總成本削減效果
總物流成本的削減效果：削減16%
因為減少了據點，產生了後述配送成本（運費）增加的缺點。 然而，透過遠遠超越此缺點的規模經濟（Scale merit），實現了固定費用・人員・安全庫存的削減，達成了企業整體物流成本的大幅壓縮（減少16%）。
２．結構的解說（物流中的「物流取捨 Trade-off」）
在擬定高度的物流設施計畫時，必定會面臨「顧此失彼」的物流取捨（Trade-off）困境。 讓我們來拆解在集中據點（從9個據點統整裁併為5個據點）時所發生的「被削減的成本」與「增加的成本」這種二律背反的結構吧。
🔻 成本減少的因素（優點）
- 削減庫存： 過去各個據點各自抱有的無謂安全庫存重疊問題被完全消除，全公司的總庫存量劇烈減少。
- 削減人員： 在現場進行揀貨的作業員，以及統管各據點的管理人員的重疊問題被消除，提升了生產力（在案例中從137名 ➔ 削減至93名）。
- 削減管理維持費： 多間倉庫的租金（地租房租）、水電費、物料搬運設備費，以及WMS等系統維持費被大幅削減。
🔺 成本增加的因素（缺點）
- 運輸費增加： 物流據點（立地）的數量減少，意味著從各據點到最終交貨地點（店鋪或個人住宅）的「物理上最後一哩路的距離」變長了。 因此，卡車的配送費用（輸配送費・油錢・駕駛員人事費）必定會增加。
３．這個案例所代表的洞察（物流設施計畫的重點總結）
從這家日用雜貨公司的案例中，我們在未來的物流設施計畫中應該學習的重點洞察（Insight），可歸納為以下2點。
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駕馭「物流取捨」，即使運輸費增加也要在「總成本」上勝出的戰略
減少據點會導致配送距離變長，因此「運輸費」必定會增加，這是物流取捨的絕對法則。 然而，在現代的物流設施計畫中，不能只單獨評估運輸費。能否創造出超越增加的運輸費規模的「庫存」、「人員」、「管理維持費」削減額，才是勝負的分水嶺，在這個案例中，漂亮地成功達成了整體16%的成本降低（在總成本上勝出）。
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從「細微的分散據點」向「廣域樞紐據點」的總體（Macro）轉移
廢除過去以各都道府縣為單位細微設置的銷售公司中心，統整為各區域的廣域樞紐據點，藉此謀求據點營運的效率化與高度的標準化（如導入自動化設備等），這是典型的總體物流重組模式。 新的物流據點（立地），會被要求具備能承受廣域配送的絕佳地點，例如距離高速公路交流道極近等條件。