3-13. 物流系統建置時程與專案團隊組建方法
1. 評估時程（以 3PL 食品配送中心為例）
整理「新配送中心」設立專案之評估歷程（流程），並對應 PC 資料與資料夾層級結構之實務文件。視覺化呈現自構想、中斷、重啟至正式上線之完整歷程。
📍 【圖解詳細說明】從資料夾層級讀取專案真實演進
引用「東京支店新中心」真實資料夾層級呈現專案演進圖。詳實記錄大規模物流中心建置歷經數年之複雜流程：
- 發案與初期評估記錄（_0710 前）： 專案自發案起，如資料夾「_0710 前」所示，於 2006 年（060921 前）即進行初期提案與物量數據分析。
- 暫時中斷之現實（0710-0906）： 歷經用地評估、ROI 計算及貨主商談，因條件不符而記錄專案「中斷」之真實過程。
- 於新用地重啟（090719 起）： 2009 年 7 月（090719）針對新用地「重啟」專案，迅速進行重新佈局、數據分析及 ROI 重算。亦進行精細之揀貨模擬驗證（100202）。
- 正式上線前置時間 (Lead Time)： 經董事會核準、廠商下單至廠房竣工歷時 1 年，物流系統安裝耗時 3 個月（合計 1 年 3 個月）。隨後歷經運作測試/訓練（2 個月）與系統驗收（2 週）後交付正式上線，呈現完整建置時程。
1-1. 流程推移與資料夾結構（4 大階段）
① 發案・初期構想階段
時期: _0710 前（2006年・2007年頃）
執行內容: 發案、概念圖繪製、概算試算、社內共識形成。
數據: 歷年物量數據分析、教育資料、初期提案書。
② 詳細評估與暫時中斷階段
時期: 0710-0906（2007年10月～2009年6月）
執行內容: 用地評估、系統詳細評估、ROI 計算、貨主商談。
結果: 條件不符致暫時中斷。
③ 重啟・新用地再評估階段
時期: 090719～100202（2009年7月～2010年2月）
執行內容: 於新用地重啟、動線重新繪製、SAS/溫層驗證、揀貨模擬。
④ 核准・興建・正式上線階段
董事會核準後約 1 年 6 個月至 1 年 7 個月之標準建置時程（核準 ➔ 下單 ➔ 1年興建 ➔ 系統導入 ➔ 測試 ➔ 正式上線）。
1-2. 本資料呈現之實務要點
- 資訊與流程可追溯性（Traceability）： 以附日期之資料夾一元化管理各階段討論所依據之數據範本。
- 「中斷與重啟」風險管理： 即使因條件不符而中斷，仍保存過去評估資產，於新用地確定時迅速重啟。
- 物料搬運與系統之雙重驗證： 針對 SAS（自動分揀系統）、溫層劃分及揀貨模擬進行定量評估。
2. 專案團隊組建
物流中心設立與改造之「推進體制（專案組織圖）」。
📍 【圖解詳細說明】兼顧決策速度與專業性之強固推進體制
呈現物流中心建置專案之理想「推進體制圖」。兼顧決策速度與專業性：
- 決策層線（上段）： 以頂層「董事會」為首，以專案總負責人「專案中心長」為核心，串聯自上而下與自下而上之決策節點。兩側配置提供專業建議之「顧問」與「設施・技術部長」。
- 專案團隊・主要負責端（中央部）： 擔負執行核心之成員。結合現場「營運・作業管理者」、總部「設施/技術負責人」、「營運業務負責人」等跨部門，與外部「物流設備系統公司」、「施工公司」、「顧問」緊密對接，同步推進硬體與軟體設計。
- 按需參與成員（左右）： 非常駐專案，僅於特定階段合流之彈性成員。左側為總部「業務」、「會計」、「總務」，右側為「貨主」、「建築設計」、「資訊系統建置公司」，於需要專業知識時彈性合流。
2-1. 體制整體結構與分工
① 經營・統籌層（決策層線）
- 董事會: 最終事業計劃核準、投資決策（預算核定）
- 專案中心長: 總負責人（PM），統籌整體並向董事會報告
- 設施・技術部長 / 顧問: 提供技術與專業視角之監督與建議
② 專案團隊（執行部門）
- 主要負責端: 營運管理者、顧問、總部技術、物流設備系統公司
- 支援端: 總部營運業務負責人、施工公司
2-2. 按需參與成員（彈性合流）
| 區分 | 組成成員 | 角色・參與時機 |
|---|---|---|
| 社內支援（左側） | ・總部 業務負責人 ・總部 會計負責人 ・總部 總務負責人 |
・業務： 貨主合約條件・收益協調 ・會計： 預算管理・資產列帳、折舊處置 ・總務： 用地合約、法定手續、勞動環境 |
| 社外夥伴（右側） | ・貨主 ・建築設計 ・資訊系統建置公司 |
・貨主: 交貨條件・包裝・出貨需求確認 ・建築設計: 基本設計與詳細設計繪製 ・系統公司: WMS 對接・IT 基礎設施建置 |
2-3. 體制組建實務要點
- 「核心」與「彈性」明確劃分： 提升決策速度，同時防止遺漏相關部門。
- 現場（營運）與總部（技術・規格）融合： 兼顧現場操作便利性與全公司技術標準。
- 硬體與軟體平行設計： 同步設計廠房施工、貨主需求及 WMS 等系統。
3. 計劃推進步驟
物流中心設立與系統導入分階段推進流程（Stage-Gate）與實務關卡。
📍 【圖解詳細說明】縮小選項之「Stage-Gate」機制
以 6 個階段與「Stage-Gate（關卡）」呈現計劃推進步驟之概念圖。展現確保複雜專案順利推進之過濾機制：
- 6 個進行階段： 由左至右定義「計劃構想」、「現狀把握」、「系統提案」、「系統重構」、「最終報告」、「下單」之不可逆流程。
- 過濾關卡（Gate）： 各階段間設有扇形圖示「關卡（Gate）」。初期「立案（廠商參與）」存在多項系統案與廠商選項，但經過「前提條件確定」、「系統探索」、「統一規格書編寫」等關卡後，選項被嚴格縮小。至最終「客戶簡報」與「下單」時，精準縮小為單一確定之方向。
- 下方記載之 3 大原則： 涵蓋專案成功之管理原則：包含「計劃構想階段嚴守機密」、「前提條件確定務必以出貨數據為依據」及「依出貨特性決定中心規模與機能」之數據導向設計重要性。
3-1. 分階段推進流程
| 階段 (Phase) | 關卡與主要動作・要點 |
|---|---|
| 1. 計劃構想階段 | 立案 / 廠商參與： 構想初期概念並導入主要設備廠商。 |
| 2. 現狀把握階段 | 前提條件確定： 盤點現有物量與營運，固定計劃前提條件。 |
| 3. 系統提案 | 系統探索： 探索與選定所需機能與自動化設備選項。 |
| 4. 系統重構 | 統一規格書： 比較統合各家提案，落實為統一規格書（RFP）。 |
| 5. 最終報告階段 | 客戶簡報： 統整最終金額與條件，透過簡報核準。 |
| 6. 下單階段 | 最終下單： 簽署合約並進入實際製造與施工。 |
3-2. 專案推進核心要點
① 資訊管理與風險控制
「計劃構想階段屬專案機密期，避免影響相關公司・員工・兼職人員。」
※據點整合影響現場，初期未確定階段務必嚴守機密。
② 數據導向與整體最佳化
「前提條件確定務必以出貨數據為依據，系統建置選擇整體最佳化。」
※排除主觀因素，透過定量出貨數據實現整體供應鏈最佳化。
③ 物流中心建置之本質
「配送中心之核心為出貨系統，出貨特性決定中心之規模與機能。」
※以出貨特性（交貨點數、出貨量、波動等）為軸進行逆向設計（Reverse Design）為成功關鍵。
4. 物流系統建置之檢討範例
自需求定義、系統選型至廠商報價請示（RFP）之流程，以及據點開發之最重要原則。
📍 【圖解詳細說明】Box 容器選型中精細數據分析之實例
圖示「橫濱 Base 實證實驗前提條件」，展現將小件商品放入 Box 容器營運之數據分析（STEP1 定量化）：
- 物量分佈統計（左側）： 按小件商品長寬高尺寸交叉統計物量，將合計 33,627 個商品之尺寸分佈比率視覺化。
- 最佳容器選型與條碼營運（右側）： 依據數據選定最佳「通用 Box 容器（Funbox #20-2：長 600×寬 500×高 286mm，容量 59.9L）」。並於容器兩側張貼條碼，設定自動投入時自動讀取繫結之系統需求。
- 例外處理之定量需求定義（左下）： 依據每日處理量表，判定高度 70mm 以下之 9,999 個包裹中，8,885 個可自動投入。剩餘「2,114 個無法裝入 Box 容器，需改用其他容器走一般線路入庫」，落實具體例外作業定義。
4-1. 建置流程 3 步驟
依據商品特性與 DATA 分析，推導進出貨特性、機能需求及未來預測「新中心出貨特性預測」。
擬定多套方案，對照基地限制、投資預算及 3PL/4PL 夥伴經驗進行對接。
編寫「統一規格書（RFP）」，向各廠商請示相同條件報價（廠房・設備・營運・資訊系統）。
💡 據點開發最重要原則：Inside-Out
「配送中心優先決定物流系統，再對接廠房規格。」
若先興建廠房（外殼），柱距與淨高將限制高效物料搬運設備配置。先行設計內部系統與動線，再興建包覆之廠房為不二原則。
5. 推進內容與計劃步驟
商談・推進流程（業務與技術角色轉換）與計劃進行對接之綜合路線圖。
📍 【圖解詳細說明】展現業務與技術連動之綜合路線圖
綜合路線圖將「物流廠商商談進行（左側）」、「專案計劃進行（右側）」及「進行內容（右下）」三軸完全連動。為俯瞰專案全貌之 Master Plan：
- 階段角色轉換（左側）： 商談主導權初期的「業務為主（詢價/建議）」轉為中段「技術為主（現況分析・預測/前提條件確定・提案）」，規格確定後再轉回「業務為主（規格書/報價/合約）」。
- 進行內容與整體最佳化（右下）： 專案核心。依據數據導向出貨特性預測，擬定對應營運、機械及作業方法。對照基地限制與預算，結合 3PL/4PL 廠商報價進行整體對接，選定最佳系統與廠房規格，最終產出「統一規格書」。
5-1. 各階段角色轉換
1. 初期：業務為主
促銷 ➔ 詢價 ➔ 業務建議/調整。
業務作為窗口梳理課題與需求。
2. 中段：技術為主
現況分析 ➔ 未來預測 ➔ 前提條件確定 ➔ 提案。
工程師分析數據並構建整體系統架構。
3. 終段：業務為主
統一規格書編寫 ➔ 報價提出 ➔ 下單。
規格確定後進行最終調整與簽約。
6. 專案團隊內部狀況
自專案初期「意見對立分歧（Scalar）」轉為全員目標一致「整體最佳化（Vector）」之共識形成方法。
6-1. 自「Scalar」至「Vector」之演進
| 階段 | 狀況（概念） | 特徵・內部狀況 |
|---|---|---|
| 初期階段 | Scalar (僅有大小，方向分歧) |
・各持己見，主張部門利益（局部最佳化）。 |
| 推進・調整 | 整理・調整・視覺化 | 整理視覺化資訊，依客觀依據進行調整。 |
| 到達階段 | Vector (具備大小與明確方向) |
・目標與手段達成共識，轉為「整體最佳化」。 |
💡 跨部門 Vector 化之要素
「需要第三者可評估之客觀性 與 可具體想像之表現力。」
定量物流數據（客觀性）與全員共享心智圖之圖解/3D 視覺化（表現力）為共識形成關鍵。
7. 專案產出資料（基本計劃書 13 項）
呈報管理高層審查（簡報）及廠商 RFP 必備之「基本計劃書」13 項結構。
1. 理念與數據依據
- 0. 現狀課題與系統建置構想
- 1. 物流前提（檢討）條件（數據呈現）
2. 實體設計（硬體・空間）
- 2. 物流動線（棧板/整箱/單件）
- 3. 空間檢討（各機能面積試算）
- 4. 搬運方式檢討
- 5. 保管方式檢討
- 6. 動線圖配置
3. 營運設計（系統・現場）
- 7. 資訊系統架構圖（WMS/WCS等）
- 8. 營運・作業說明
- 9. 作業時程表
4. 決策・效益衡量
- 10. 改革（營運）要點與效益說明
- 11. 投資金額與投資效益（ROI）
- 12. 3D 系統概念圖製作
💡 實務總結
備齊此 13 項，即可建立「管理高層可決策投資」、「現場可想像營運」、「廠商可精準報價」之型態。