物流拠点の集約（立地変更）
１．日用雑貨会社立地変更の例（マクロな見方）
拠点数と人員の変化
- 集約前（9拠点体制）： 全国9箇所（北海道、宮城、埼玉、千葉、東京、名古屋、大阪、岡山、福岡）に販社センターを分散配置。
➔ 合計人員：137名 - 集約後（5拠点体制）： 広域エリア拠点へ集約。
➔ 合計人員：93名（44名 / 約32%削減）
経営効果
トータルコスト削減効果：16%削減
配送コスト増加を上回る、固定費・人員・安全在庫の削減により全体の物流コスト大幅減を達成。
２．構造の解説（物流におけるトレードオフ）
拠点を集約（9拠点 ➔ 5拠点）した際に発生する「削減されるコスト」と「増加するコスト」の二律背反（トレードオフ）の構造です。
拠点を集約した場合（9拠点 → 5拠点）
🔻 コストが減る要素（メリット）
- 在庫削減： 安全在庫の重複が解消され総在庫量が減少
- 人員削減： 現場作業者・管理者の重複解消（137名 ➔ 93名）
- 管理維持費： 倉庫賃料、光熱費、設備費、システム費削減
🔺 コストが増える要素（デメリット）
- 輸送費増： 配送拠点から納品先までの距離が伸びるため配送料金（輸配送費）が増加
差引：全体として「16%のトータルコスト削減効果」を達成！
３．この事例が意味するインサイト（まとめ）
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輸送費が増えても「トータルコスト」で勝つ戦略
拠点を減らすと配送距離が伸びるため「輸送費」は必ず増加します。しかし、それを上回る「在庫」「人員」「管理維持費」の削減額が大きいため、結果として全体で16%のコストダウンに成功しています。
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「細かな分散拠点」から「広域ハブ拠点」へのシフト
各都道府県単位に細かく置いていた販社センターを廃止し、エリアごとの広域ハブ拠点にまとめることで、拠点運営の効率化と標準化を図る典型的なマクロ物流再編モデルです。